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Gestão Hoteleira e o PMS

Existem na boa velha e competente gestão hoteleira um sem número de métricas que os gestores deveriam conhecer, e temos até alguns deles que conhecem bem e sabem do que falamos, porém, hoje em dia com os PMS ou Sistemas de Gerenciamento de Propriedade, a maioria dos “gestores” não sabe determinar esses valores e sempre que perguntados dizem: isso está certo foi o sistema que “respondeu”, e é verdade está certo pela forma como o sistema apresenta, mas para isso precisávamos que as pessoas que desenvolveram esses sistemas conhecessem essas métricas seus fundamentos e como isso se faz com um lápis e uma folha de papel, porque sim todas podem ser determinadas com operações aritméticas simples mas precisa o mínimo – Conhecer.

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Restaurantes e as margens de lucro

É lamentável o despreparo como que nos deparamos, e é este que nos leva aos alertas como - Cuidado se não sabe para onde quer ir, é muito possível que não chegue a lugar nenhum.Como em tudo na vida quando você não sabe aonde quer chegar, a qualquer lugar que chegue estará bem. O problema neste tipo de enfoque é que o risco de não se chegar a lugar nenhum é o maior, e também não importa já que não sabia para onde estava indo.

É académico, o lucro de um restaurante deve ser de 33,33%, os verdadeiros “restauranteurs”, abrem restaurantes e se em no máximo quatro meses não atingirem esses números passam a casa para frente, vendem.

É claro que as colocações no artigo “Qual é a margem de lucro ideal para o seu negócio” têm que ser levadas em conta quando:
1 – Os primeiros tempos de operação podem não dar tudo isso, natural.
2 – Quando se inicia a empresa sem capital próprio e tudo o que entra é para pagar financiamentos, mas é conveniente entender que o valor destinado a pagar empréstimos provém de lucro senão não seria possível pagar.

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Métricas corretas para Administração de Restaurantes

Baixe o PDF caso lhe interesse.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto não é exatamente o dado final? é o equivalente a análises a ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management, ele versa em restauração sobre a engenharia de cardápios.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade: a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

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Sobre certas previsões para 2018.

Quanto às diárias Brasil, a alta já se vem verificando, senão reparem https://goo.gl/Xt2re6  e como eu costumo dizer para chamar a atenção dos que não se debruçam tanto assim sobre os Números:

Diária média é um parâmetro e como a maioria deles muito fraco o que realmente importa não é a diária média e sim o quanto custou para atingi-la, se a sua diária média é de R$ 198,00, mas o custo de seu apartamento ocupado é de R$ 201,00 então não faz o menor sentido subir a diária sem consertar a equação, e acreditem isso é muito comum.

Quando sabemos o valor do custo de nossa UH vendida, já temos, ou deveríamos ter nele o custo de distribuição, voltamos aos custos conscientes.

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Voltamos aos Custos? Revenue management…

E os custos Reduzir ou Diluir

Há artigos nossos que foram publicados várias vezes e especificamente Custos Reduzir ou Diluir foi lido em três anos a média de 67,4 leituras por dia. Isso foram mais de 70 mil leituras.

Bastante a miúde ouço programas onde especialistas dão suas opiniões, e desta vez eu coloquei duas questões: na primeira não deixei de minimizar a importância do controle em alimentos e bebidas, 1º ele é muito complexo 2º precisa profissionalismo. Dizem os especialistas de plantão, mas hoje temos sistemas para tudo, graças a Deus isso nos poupa muito tempo para fazer outras coisas nos deixa tempo para pensar e assim crescer, porém se você não souber fazer sem os sistemas, o que é que vai colocar neles? É preciso saber de onde as coisas veem sob pena de se pagar por um sistema que nunca vai nos dar dados corretos. Pior, aqui a culpa não é do sistema.

Na segunda questão eu coloquei exatamente isso custo não se reduz, se dilui, o mediador achou que eu estava fazendo uma pergunta, não estava, mas a pessoa que respondeu não entendeu nada e me respondeu como se eu estivesse fazendo pergunta, mas a resposta mostrou que ainda não sabem a diferença. E claro escutei a resposta e percebi que não valia a pena escutar. Mas vamos à diferença.Read more

E o Revenue Management…

Revenue Management é aplicável a qualquer tipo e ou Qualquer tamanho de Empresa, o que muda é a sua complexidademas em nenhum caso ele se torna inviável mesmo sem sistemas altamente complexos.

Trata-se da página 118 do livro de Robert G. Cross, o guru que entre 1978 e 1985 idealizou o sistema de RM que levou a American Airlines de 7 balanços anuais negativos consecutivos para o valor mais alto da sua ação na bolsa de NY. Revenue Management é antes de mais nada Muito Analítico e pouco comercial, quero mais uma vez tentar que entendam que R.M. não é coletar dados de preços de concorrentes eletronicamente e deles traçar o seu valor ideal, que mais de 90% dos que fazem isso não têm a menor ideia de quanto precisam para passar o dia aberto. Ou seja, desconhecem o ponto de equilíbrio, isto posto não têm noção do mínimo Ideal.

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Gestão de restaurantes e hoteleira – parte IV

Conversava um destes dias com alguns Restaurateurs ligados à chamada “alta gastronomia” comentavam estar sempre em busca dos melhores produtos e fornecedores, no entanto, os volumes de suas compras não são feitos em grande escala, o que representa uma diminuição na vantagem de conquistar melhores preços e condições, resultando em índices de custo mais altos. Isto é efetivamente um “problema” e eles me perguntaram: Qual seria, em sua opinião, a solução mais viável para minimizar estes custos?

É simples, mas as pessoas precisam entender que foram feitas para viver em sociedade e é muito mais lucrativo ter parceiros que concorrente então sugeri o óbvio, o cooperativismo, mas, empresários brasileiros de uma forma geral, não aceitam essa sugestão nestes casos. Mesmo assim me perguntaram se eu já havia feito isso com algum sucesso e como seria, sugeri com base em dados que tinha pesquisado recentemente.

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Gestão de restaurantes e hoteleira – parte III

O Revenue Management necessita de algum tipo de sistema para implantá-lo? Essa pergunta é muito comum e a resposta está na imagem:

Como diz um amigo meu: “muita calma nessa hora”. Há mais de 40 anos quando eu comecei o sistema era o da imagem acima, ele tem com toda a certeza mais de 35 anos, não havia PCs, não havia notes, Excel nem pensar, mas este tipo de administração começou a tomar corpo nos primórdios da era cristã, em meados do século XIX (19) começaram as ações que davam mais tarde a hipótese de se implementar esse tipo de sistema, mas ainda era no papel quiçá no pergaminho. Porém hoje os sistemas são necessários sim, mas só porque eles nos permitem a velocidade necessária para acompanhar o dia a dia e nos deixam tempo para outras coisas, mas eu sou categórico ao afirmar, não compre um sistema sem dominar o raciocínio do que precisa, ou seja saiba primeiro como fazer na mão como a imagem acima, só então pode realmente escolher o sistema que precisa.

NOTA: Os PMSs que estão no mercado Brasileiro, mesmo os que dizem ter o “módulo de RM” não é real, o que eles têm é uma captação de dados que na maioria das vezes os leva a emitir balancetes com prejuízo, eles pegam dados do mercado, mas o principal que são os próprios dados eles não consideram ou sejam é algo que um dia pode vir a ser RM, mas realmente é tudo menos isso, RM não é reativo. (Além de 3 ou 4 redes Internacionais ninguém mais tem esse sistema funcionando em PMS)

 

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Gestão de restaurantes e hotelaria – parte II

Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo eles, a tendência é trabalharem na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade, isto acontece só que eu não chamaria de perda de identidade e sim que estariam optando por uma delas, porém a falta de rentabilidade não é porque têm vários tipos de opções e sim porque estas estão com toda a certeza mal geridas, problema de rentabilidade, vem sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade, ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.

Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta que nos coloca “o pão na mesa”.

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Gestão de restaurantes e hotelaria – parte I

O empresário que vai abrir um restaurante ou mesmo um hotel precisa torna-lo desejado antes mesmo de sua existência, este é um trabalho que inicia antes mesmo da abertura. Para isso, diante de minha experiência profissional, recomendo sempre que se façam Estudos de viabilidade que prevê tudo o que o mercado deseja, este estudo feito por nós, leva cerca de um mês para estar concluído, mas nele tem:

ü  Necessidades de mercado; ü  Custo de implantação;
ü  Custo de Vendas; ü  Custo de M.P.
ü  Custos de Folha; ü  Previsão de faturamento Total;
ü  Previsão de faturamento por setor; ü  Custos setorizados
ü  Planos de comercialização; ü  etc.

Após o estudo há inúmeros passos que devem ser seguidos por profissionais, sob pena de em determinado momento, começarem a ficar com falhas muito caras de corrigir. Um bom exemplo, como você vai montar uma cozinha sem conhecer os cardápios que vai usar?

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