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Gestão de restaurantes e hotelaria – parte II

Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo eles, a tendência é trabalharem na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade, isto acontece só que eu não chamaria de perda de identidade e sim que estariam optando por uma delas, porém a falta de rentabilidade não é porque têm vários tipos de opções e sim porque estas estão com toda a certeza mal geridas, problema de rentabilidade, vem sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade, ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.

Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta que nos coloca “o pão na mesa”.

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Gestão de restaurantes e hotelaria – parte I

O empresário que vai abrir um restaurante ou mesmo um hotel precisa torna-lo desejado antes mesmo de sua existência, este é um trabalho que inicia antes mesmo da abertura. Para isso, diante de minha experiência profissional, recomendo sempre que se façam Estudos de viabilidade que prevê tudo o que o mercado deseja, este estudo feito por nós, leva cerca de um mês para estar concluído, mas nele tem:

ü  Necessidades de mercado; ü  Custo de implantação;
ü  Custo de Vendas; ü  Custo de M.P.
ü  Custos de Folha; ü  Previsão de faturamento Total;
ü  Previsão de faturamento por setor; ü  Custos setorizados
ü  Planos de comercialização; ü  etc.

Após o estudo há inúmeros passos que devem ser seguidos por profissionais, sob pena de em determinado momento, começarem a ficar com falhas muito caras de corrigir. Um bom exemplo, como você vai montar uma cozinha sem conhecer os cardápios que vai usar?

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Revenue Management Consciente

CUIDADO:Se você procura um sistema de Revenue Management automatizado, não existe no mercado atual (Exceto em 3 ou 4 redes internacionais) veja se o sistema lhe fornece os dados automaticamente se não o faz não caia em armadilhas é qualquer coisa menos um sistema de Revenue Management, ele tem que estar fundamentado.

Vamos explicar a diferença entre o que se diz por aí e o que é Revenue Management e iniciemos pela discrição que Robert G. Cross o Homem que implantou os primeiros e mais seguros sistemas do Mundo diz sobre essa ciência:

Na forma mais simplificada leia apenas o grifado em Azul – isso é um print do livro de Robert G. Cross. Para quem não sabe o sistema da American Airlines o da Marriott e o da Hilton foram implantados por este senhor, o da AA levou 7 Anos para operar plenamente, o autor deste texto implantou um sistema destes fora da hotelaria, levou 1 anos e meio para funcionar plenamente, mas começa a mostrar efeitos em 6 a 8 meses, isso em qualquer tipo de empresa até 4000 funcionários.

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A expressão da desolação.

Compreendemos que o Brasil tem algumas Administradoras hoteleiras, as chamadas bandeiras. Já uma vez escrevi sobre o assunto, mas ele merece voltar pois em momentos de crise até onde estas são interessantes para os investidores? Normalmente as cobranças efetuadas por estas bandeiras têm segundo uma consultoria especializada a seguinte composição:

 

  • Taxa de remuneração da Marca – 4 a 5% do faturamento geral bruto.
  • Central de reservas pode ser cobrado com valor fixo por reserva ou uma taxa sobre a receita de Hospedagem (só diárias) que varia entre 1 e 1,5%.
  • 5% sobre o faturamento geral bruto (é um valor muito considerável).
  • Incentivo à Administração (os outros valores são o que?) por meio de uma remuneração sobre o GOP e este varia entre 10 a 15%.

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