Tag: Custos

Administração, Planejamento e execução

Na Hotelaria e isso não deve ser muito diferente em qualquer empresa com uma boa administração uma vez por ano é feito o Planejamento Orçamentário Anual que traz consigo definição de metas numéricas. No caso da Áquia Administradora, e o mesmo recomendamos aos consultados da Águia Consultoria, isto é feito o mais tardar até outubro com vista ao exercício seguinte, porém um planejamento completo precisa nos mostrar muito mais. Ele é uma demonstração do auto-conhecimento da empresa, suas áreas com todos os pontos baseados no “SWOT” (Sigla em inglês), sua hierarquia e as atribuições de cada uma delas. Não precisamos lembrar que não é uma tarefa para uma ou duas reuniões, primeiro porque é um processo que deve ser feito por cada Gestor de setor, e depois aí sim revisada pelo Gerente geral no caso de uma só unidade. A partir daqui já deixamos bem claras metas e responsabilidades de cada um.

Este estudo não pode de forma alguma esquecer o mercado, e aqui falamos de todo ele, fornecedores diretos e indiretos seus perfis comportamentais e não vamos esquecer o cliente que no caso da hotelaria o bom é que possamos falar em Senhor Hóspede, são eles que nos dão razão de existir, o cliente ele vai e volta ou não, o hóspede é fiel.

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Revenue Management (alguns cuidados)

Estou no jogo de Revenue Management (gestão de receitas) de hotel há mais de 3,5 décadas. E mesmo com toda essa bagagem ainda me espanto quando percebo que a maioria dos hotéis não explora devidamente todo o seu potencial. Resolvi colaborar e deixar aqui uma pequena discrição dos erros comuns feitos no gerenciamento de receita em hotéis, resorts e similares.

Infelizmente, um erro inicialmente poderíamos chamar de pequeno pode e a maioria das vezes vai afetar seus resultados e influenciar diretamente outros departamentos e isso será negativo quando erramos. Você poderia facilmente sofrer KPIs (indicativos) pouco confiáveis em relação ao desempenho de mercado para cima ou para baixo e isso altera todo o seu resultado já que a base da informação veio errada.

Aqui estão vários erros que detectamos nos hotéis, atente para eles e evite perder potencial de receita e principalmente de rentabilidade em seu empreendimento:


TEMPO é Dinheiro (NÃO o IGNORE)

É absolutamente necessário compreender sua janela típica de reserva no segmento alvo sempre que lançar uma oferta. Ao não entender isso a possibilidade de falha é alta e não ajudará a produzir os resultados desejados e pode ser a causa de um completo fracasso numa campanha promocional. Faltar nas janelas de reserva de chaves, mesmo por um dia, é um erro catastrófico e pode ser evitado hoje já há softers que maximizam esse aproveitando, mas muito antes da existência deles um sistema de planilhas de Excel resolvia muito bem esse tipo de problema desde que tivessem alimentadas (os softers tb precisam ser) com todos os dados que nos ajudem a decidir sobre o bom e rentável Gerenciamento de receitas.

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Restaurantes e as margens de lucro

É lamentável o despreparo como que nos deparamos, e é este que nos leva aos alertas como - Cuidado se não sabe para onde quer ir, é muito possível que não chegue a lugar nenhum.Como em tudo na vida quando você não sabe aonde quer chegar, a qualquer lugar que chegue estará bem. O problema neste tipo de enfoque é que o risco de não se chegar a lugar nenhum é o maior, e também não importa já que não sabia para onde estava indo.

É académico, o lucro de um restaurante deve ser de 33,33%, os verdadeiros “restauranteurs”, abrem restaurantes e se em no máximo quatro meses não atingirem esses números passam a casa para frente, vendem.

É claro que as colocações no artigo “Qual é a margem de lucro ideal para o seu negócio” têm que ser levadas em conta quando:
1 – Os primeiros tempos de operação podem não dar tudo isso, natural.
2 – Quando se inicia a empresa sem capital próprio e tudo o que entra é para pagar financiamentos, mas é conveniente entender que o valor destinado a pagar empréstimos provém de lucro senão não seria possível pagar.

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Métricas corretas para Administração de Restaurantes

Baixe o PDF caso lhe interesse.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto não é exatamente o dado final? é o equivalente a análises a ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management, ele versa em restauração sobre a engenharia de cardápios.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade: a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

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Revenue Management e Algumas Peculiaridades

Falávamos de (Budget), o gestor fundamentado  Revenue Management projeta estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma vez que estas foram futuras e vieram sempre sofrendo correções necessárias, pois se o (POA) ficar fechado numa gaveta pode jogar  no lixo todo o seu negócio, ele é feito para ser acompanhado numa gestão consciente pelo menos semanalmente. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 1,5 a 3%.

Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% – nomeadamente e por experiência os frigoríficos, onde implantei e acompanhei dois anos um sistema de Revenue Management.

Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.

Não vamos esquecer aqui que o (Budget) ou previsão futura de receitas e despesas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento em particular e do empreendimento como um todo.

Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não.Read more

2018 sem mistérios ou especulações

Para 2018 – Qualifique-se

Encontrei um artigo sobre o qual já fiz uma postagem haja vista que a revista que o publicou desta vez faz menção ao original, e me chamou mais uma vez a atenção inicialmente o título “cinco previsões para a hotelaria em 2018” a primeira coisa que me chama a atenção é: só 5? Mas já que foram cinco vamos falar nelas na ordem em que foram colocadas, a primeira é:

# “As diárias no Brasil vão subir em algumas cidades.”

Aos nossos consultados fica o alerta, todas as diárias até aquelas nas cidades com maiores dificuldades de mercado podem subir, e deverão, porém, não se esqueça de lhes agregar valor principalmente com ações que o seu cliente estivesse esperando ou que o possam surpreender positivamente, senão ele vai dizer “Aqui a única coisa que mudou foi o preço” e isso não será positivo e vai dar um resultado contraproducente, cuidado.

A segunda colocação brada aos céus:

# “Controlar os custos de distribuição é cada vez mais possível”

O que é que é isso? sempre foi possível controlar os custos, todos eles e qualquer um, tudo o que se paga é mensurável, pessoalmente faço isso há 43 anos e com precisão suficiente (matemática é uma ciência exata) para poder gritar aos 7 ventos, “Não há hotéis que não deem lucro há hotéis mal administrados.” Ou dirigidos por quem não sabe fazer contas o que dá no mesmo.   Não tem como ter certeza que um empreendimento vai dar lucro se não puder determinar custos todos e os mais detalhados.

Nesta parte eu vou postar uma planilha manuscrita que tem mais de 35 anos e todos os que participaram de nossos cursos já a viram, então

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Voltamos aos Custos? Revenue management…

E os custos Reduzir ou Diluir

Há artigos nossos que foram publicados várias vezes e especificamente Custos Reduzir ou Diluir foi lido em três anos a média de 67,4 leituras por dia. Isso foram mais de 70 mil leituras.

Bastante a miúde ouço programas onde especialistas dão suas opiniões, e desta vez eu coloquei duas questões: na primeira não deixei de minimizar a importância do controle em alimentos e bebidas, 1º ele é muito complexo 2º precisa profissionalismo. Dizem os especialistas de plantão, mas hoje temos sistemas para tudo, graças a Deus isso nos poupa muito tempo para fazer outras coisas nos deixa tempo para pensar e assim crescer, porém se você não souber fazer sem os sistemas, o que é que vai colocar neles? É preciso saber de onde as coisas veem sob pena de se pagar por um sistema que nunca vai nos dar dados corretos. Pior, aqui a culpa não é do sistema.

Na segunda questão eu coloquei exatamente isso custo não se reduz, se dilui, o mediador achou que eu estava fazendo uma pergunta, não estava, mas a pessoa que respondeu não entendeu nada e me respondeu como se eu estivesse fazendo pergunta, mas a resposta mostrou que ainda não sabem a diferença. E claro escutei a resposta e percebi que não valia a pena escutar. Mas vamos à diferença.Read more

E o Revenue Management…

Revenue Management é aplicável a qualquer tipo e ou Qualquer tamanho de Empresa, o que muda é a sua complexidademas em nenhum caso ele se torna inviável mesmo sem sistemas altamente complexos.

Trata-se da página 118 do livro de Robert G. Cross, o guru que entre 1978 e 1985 idealizou o sistema de RM que levou a American Airlines de 7 balanços anuais negativos consecutivos para o valor mais alto da sua ação na bolsa de NY. Revenue Management é antes de mais nada Muito Analítico e pouco comercial, quero mais uma vez tentar que entendam que R.M. não é coletar dados de preços de concorrentes eletronicamente e deles traçar o seu valor ideal, que mais de 90% dos que fazem isso não têm a menor ideia de quanto precisam para passar o dia aberto. Ou seja, desconhecem o ponto de equilíbrio, isto posto não têm noção do mínimo Ideal.

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Fichas Técnicas, mas vamos embasar

O Artigo no Infood não podia deixar de chamar minha atenção e pessoalmente gostei do que pude ver do conhecimento da autora. Claro que é um pouco diferente de 40 Anos de gestão na área quando você não só conhece todas essas teorias e alguns modernismos, mas sabe exatamente o que é e onde colocar cada uma das coisas, leiam o artigo

http://infood.com.br/a-ficha-tecnica-e-essencial-para-se-alcancar-a-lucratividade/

… e só depois meu comentário.

Parabéns Karina, na verdade estou diante da melhor explanação sobre ficha técnica que já vi, posso entender que há ali uma certa confusão digamos “galhardamente” uma “mistureba”, porém é muito interessante o como tudo está colocado.

Vou usar a nomenclatura de doutorandos em faculdades de Gastronomia Francesas e mesmo Portuguesas sobre essa mistura que eu repito está Ótima pelo menos em literatura Brasileira nunca vi nada tão coerente.

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